Dragão RPG

A Square Enix anunciou o estabelecimento de um novo plano de negócios de médio prazo que abrange o ano fiscal que termina em 31 de março de 2025 até o ano fiscal que termina em 31 de março de 2027, o qual denomina “Square Enix Reboots and Awakens: 3 anos de construção de bases para crescimento a longo prazo”.

O objetivo deste plano de negócios é diminuir o foco em quantidade de jogos para focar em qualidade; mudar a estratégia para garantir que todas as produções sejam multiplataformas, incluindo mobile; centralizar o desenvolvimento internamente, mas distribuído entre as regiões do mundo; garantir que as IPs sob o guarda-chuva da Square Enix sejam aproveitadas.

Relatando seu desempenho financeiro para o ano financeiro encerrado em 31 de março de 2024, as vendas no segmento de Entretenimento Digital, que inclui HD Games (jogos de consoles/PC) e SD games (Jogos de smart device [celular] e navegador), subiram 2,6%, mas o lucro caiu 15,8%. Essa queda vertiginosa também se dá graças ao abandono de vários títulos como anunciado pela Square Enix.

A última revisão do desempenho financeiro diz respeito aos títulos HD não atingindo expectativas e canibalização de novos títulos sendo lançados em paralelo entre si.

• Jornada incompleta rumo a uma melhor lucratividade no desenvolvimento de jogos em HD
  • Lançou muitos títulos, mas alguns não conseguiram atingir as expectativas de lucro, especialmente os títulos terceirizados e alguns títulos AAA
• Desaceleração nos jogos SD (smart-devices/browsers)
  • Incapaz de lançar títulos de sucesso para compensar a maturação do mercado, envelhecimento dos títulos legados
• Gerenciamento insuficiente de portfólio em uma base de franquia por franquia
  • Canibalização de nossos novos títulos devido à sobreposição no cronograma de lançamento
• Lacunas em nossa infraestrutura de gestão

Após essa revisão, a Square Enix instituiu o plano “Square Enix Reboots and Awakens”. O novo plano é dividido em quatro pilares centrais, destacados logo a seguir. Após cada um, irei contextualizar como era a produção da Square para melhorar o entendimento do relatório e tentar entender o que podemos esperar nesses próximos 3 anos.

Pilar	Iniciativa
1. Aumentar a produtividade otimizando a área de desenvolvimento no segmento de Entretenimento Digital (DE).	Concentrar-se no desenvolvimento de títulos que ofereçam “Diversão” que somente o Grupo pode criar e construir a estrutura de desenvolvimento.
2. Diversificar as oportunidades de ganhos, fortalecendo os pontos de contato com o cliente.	Mudança para uma estratégia multiplataforma. Construir pontos de contato contínuo com o cliente de nossos títulos, intensificando as vendas digitais. Criar a interação com os clientes aumentando a sofisticação da função de publicação. Gerar a oportunidade de novas receitas oferecendo IP em uma variedade de experiências de entretenimento.
3. Implementar iniciativas para criar estabilidade fundamental adicional.	Reconstruir as divisões de negócios no exterior a partir do zero. Introduzir políticas de organização e alocação de recursos humanos no Japão. Melhorar a infraestrutura de negócios implementando o ciclo PDCA de maneira oportuna e apropriada.
4. Alcançar um equilíbrio entre o retorno para o acionista e o investimento em crescimento ao alocar capital.	Reservar um máximo de ¥100 bilhões para investimentos estratégicos totais em um período de três anos (¥20 bilhões reservados para recompra de ações para o próximo ano).
Ao conduzir um novo plano de negócios de médio prazo, passaremos da quantidade para a qualidade e evoluiremos para oferecer uma variedade de conteúdos que garantam “Diversão” em todo o mundo.

O detalhamento completo de cada pilar a seguir:

1. Aumentar a produtividade otimizando a área de desenvolvimento no segmento de Entretenimento Digital (DE).

• Mudança de quantidade para qualidade
  • O Grupo (Square Enix) buscará uma mudança da quantidade para a qualidade como sua filosofia de médio a longo prazo com relação ao portfólio do segmento DE. Para isso, primeiro trabalhará para estabelecer o portfólio ideal, buscando um equilíbrio entre uma abordagem “produto-out”, que reflete ao máximo a imaginação de seus funcionários, e uma abordagem “mercado-in”, que aproveita as vozes e os dados dos clientes para informar os esforços de desenvolvimento. A empresa se esforçará para manter uma cadência regular de lançamentos, concentrando seus esforços de desenvolvimento e investimentos em títulos com potencial substancial para serem adorados pelos clientes durante anos.
• Foco no desenvolvimento de títulos que proporcionem “Diversão” que somente o Grupo pode criar
  • Com o objetivo de desenvolver títulos que proporcionem experiências inesquecíveis aos clientes e garantam entusiasmo, o Grupo pretende se concentrar nos seguintes pontos. Em primeiro lugar, consciente da necessidade de lançar títulos de alta definição que ajudem a atrair mais fãs para o Grupo, o Grupo lançará regularmente títulos AAA em suas principais franquias para manter e desenvolver sua base de fãs. Além disso, o Grupo se esforçará para aumentar sua taxa de sucesso em jogos SD, lançando uma seleção de títulos cuidadosamente selecionada. Além disso, explorará maneiras de aproveitar sua rica biblioteca de propriedade intelectual.
• Estabelecer uma marca de desenvolvimento interno que traga a “Diversão” que somente o Grupo pode criar
  • O Grupo abandonará seu projeto organizacional baseado em unidades de negócios e se esforçará para estabelecer uma organização operacionalmente integrada com o objetivo de renovar sua área de desenvolvimento de títulos internos e trazer mais recursos para dentro da empresa. Além disso, mantendo o equilíbrio entre a criatividade de seus funcionários individuais e a gestão centrada na organização, o Grupo fará a transição para uma estrutura de gestão de projetos. Para esse fim, o Grupo redefinirá a missão dos produtores e de outros funcionários relacionados e organizará sua estrutura interna de suporte. Além disso, o Grupo melhorará sua eficiência de investimento em desenvolvimento, revisando o processo geral de gerenciamento do desenvolvimento de títulos.

Como foi definido anteriomente, todo jogo HD se refere a jogos de console e PC, independentemente se for um AAA ou jogo de menor escala, enquanto SD são jogos mobiles e de navegador. O que se entende por esse pilar é que a Square irá diminuir o investimento em títulos inéditos (Harvestella, The DioField Chronicle, Forspoken), e começara a produzir jogos AAA das suas IPs existentes de maior renome.

Um destaque fica para Dragon Quest Monsters: The Dark Prince (não um AAA), que embora tenha sido divisivo nas críticas e exclusivo de Switch, a força da marca Dragon Quest garantiu que o título ultrapassasse o marco de 1 milhão de vendas só no Japão.

Em questão dos jogos SD, entenda como jogos mobile, a Square Enix também irá cadenciar melhor o lançamento de novos títulos. Como visto nos últimos tempos, diversos jogos mobiles da Square tiveram seu servidor fechado, enquanto apenas os mais consolidados continuam em alta.

2. Diversificar as oportunidades de ganhos, fortalecendo os pontos de contato com o cliente

• Mudança para uma estratégia multiplataforma
  • Para títulos em HD, o Grupo buscará agressivamente uma estratégia multiplataforma que inclua as plataformas Nintendo, PlayStation, Xbox e PCs. Especialmente no que diz respeito às principais franquias e títulos AAA, incluindo títulos de catálogo, ele criará um ambiente em que mais clientes poderão desfrutar de nossos títulos. Além disso, também elaborará uma estratégia de plataforma para títulos SD que inclua não apenas iOS e Android, mas também a possibilidade de lançamentos para PC. Além disso, o Grupo se esforçará para maximizar a aquisição de novos usuários ao lançar um título e a aquisição de usuários recorrentes após iniciar o gerenciamento da operação do jogo.
• Criar pontos de contato contínuos com o cliente de nossos títulos por meio da intensificação das vendas digitais
  • O Grupo fortalecerá o fluxo de usuários das vendas digitais de novos títulos no momento do lançamento em relação às iniciativas de promoção. Além disso, criará a oportunidade de gerar receita em nossa rica linha de títulos de catálogo, o que levará ao fortalecimento de sua base de ganhos por meio da expansão das vendas de títulos de catálogo. Além disso, o Grupo se envolverá em iniciativas que se concentram na aquisição de usuários de PC.
• Criar a interação com os clientes aumentando a sofisticação da função de publicação
  • O Grupo buscará operações integradas de vendas e marketing no Japão e aumentará a eficiência da publicação, consolidando as funções de marketing que antes estavam espalhadas por unidades de negócios criativas, expandindo o conhecimento compartilhado e eliminando funções duplicadas. Além disso, criará uma nova linha de relatórios para aprimorar a colaboração entre as funções de vendas e marketing. Também abordará a crescente sofisticação do marketing, aproveitando dados primários, inclusive por meio da utilização de soluções de CRM e análise de dados, ao desenvolver uma campanha publicitária para títulos em HD e SD.
• Gerar a oportunidade de novas receitas oferecendo IP em uma variedade de experiências de entretenimento
  • O Grupo buscará uma estratégia de mídia cruzada capaz de abordar novos mercados. Especificamente, ele expandirá a área de negócios de licenças estabelecendo um novo departamento com foco no desenvolvimento de negócios de IP em mercados globais. Além disso, criará uma organização que fará uso mais ativo de sua propriedade intelectual, oferecendo-a em todos os formatos de mídia. O Grupo também espera gerar sinergias ao integrar as organizações afiliadas ao seu segmento de Merchandising.

A Square Enix finalmente embarcará em uma jornada multiplataforma, embora não seja claro se isso é válido apenas para títulos futuros ou atuais. No passado, muitos dos jogos do Team Asano foram exclusivos da Nintendo, como Triangle Strategy e Bravely Default 2, enquanto Dragon Quest encontravam um lar apenas no Switch com Dragon Quest Treasures e Dragon Quest Monsters: The Dark Prince. Com exceção de DQM, todos os outros títulos foram posteriormente lançados no PC.

Final Fantasy VII Remake/Rebirth e Final Fantasy XVI são temporários exclusivos da PlayStation, mas depois lançados ao PC. Estratégia multiplataforma é vantagem para todos os jogadores e soa como um caminho natural para qualquer editora bilionária que não comercializa hardware.

Outro destaque desse plano é o intuito de trazer mais jogos SD para PC. Final Fantasy VII Ever Crisis é um exemplo de título assim, como também VARIOUS DAYLIFE. São jogos essencialmente mobiles, mas que podem ser usufruídos através da Steam.

Por fim, a Square diz que vai potencializar seus investimentos em marketing, que se mostraram ineficientes em vários momentos. Em especial, com o lançamento de NEO: The World Ends with You e outros títulos menores.

3. Implementar iniciativas que criem maior estabilidade fundamental

• Reconstruir as divisões de negócios no exterior a partir do zero
  • O Grupo começou a otimizar os custos em seus escritórios europeus e americanos por meio de reformas estruturais. Ele também promoverá a colaboração dentro do Grupo no Japão e no exterior e fortalecerá as funções de seu local de desenvolvimento em Londres. Por exemplo, o Grupo pretende trabalhar para fortalecer a estreita colaboração entre suas divisões no Japão (estúdios de criação e editoração) e permitir maior mobilidade de talentos entre elas e as funções de editoração do Grupo no exterior.
• Reformular as políticas de alocação e investimento em recursos humanos para equilibrar “criatividade e produtividade” no Japão
  • O Grupo construirá sua organização plana aumentando as oportunidades de promoção por seleção, a fim de buscar novos talentos em nossa empresa e simplificar o processo de tomada de decisões. Especificamente, será implantado um novo sistema de recursos humanos alinhado com o gerenciamento integrado das funções de desenvolvimento, criando um novo sistema de contratação, promoção e nomeação de gerentes. Além disso, o Grupo reconstruirá o sistema de treinamento para recém-formados e introduzirá programas de educação interna para aprimorar as capacidades dos funcionários de nível júnior e médio.
• Aprimorar a infraestrutura de negócios implementando o ciclo PDCA de maneira oportuna e apropriada
  • O Grupo continuará aprimorando seu sistema de contabilidade gerencial, que permite maior visibilidade das atividades comerciais. Além disso, o Grupo não só fará melhorias na infraestrutura que maximizem a produtividade de seus funcionários no sistema de trabalho híbrido, mas também construirá um ambiente de escritório atraente que ajude a liberar a criatividade de suas equipes de desenvolvimento.

Basicamente a Square vai parar de terceirizar suas produções. A seguir, títulos e suas respectivas desenvolvedores:

• Valkyrie Elysium, desenvolvido pela Soleil;
• Harvestella, desenvolvido pela Live Wire;
• Trials of Mana, desenvolvido pela Xeen;
• Star Ocean: The Second Story R, desenvolvido pela Gemdrops;
• Foamstars, desenvolvido pela Toylogic;
• Bravely Default II, desenvolvido pela Claytechworks;
• Final Fantasy Pixel Remasters, desenvolvido pela TOSE;
• The DioField Chronicle, co-desenvolvido pela Lancarse e Square Enix;
• Triangle Strategy, co-desenvolvido pela Artdink e Square Enix.

O ponto é que não existe um correlação direta entre terceirização e falta de qualidade, visto que alguns títulos acima foram de enorme sucesso. O maior reflexo disso é que a terceirização permitia que vários títulos fossem desenvolvidos em paralelo, enquanto essa reestruturação provavelmente engasgará um pouco o pipeline da Square e veremos menos lançamentos no futuro, o que condiz com seu plano de menos quantidade, mais qualidade.

4. Alocar capital levando em consideração o equilíbrio entre investimentos em crescimento e retorno para os acionistas

O Grupo formulou uma política de alocação de capital que leva em consideração o equilíbrio entre o investimento em crescimento e o retorno para os acionistas, reservando um máximo de 100 bilhões de ienes para investimentos estratégicos totais (investimentos em crescimento ou retorno para os acionistas) em um período de três anos.

Com relação aos investimentos em crescimento, o Grupo selecionará cuidadosamente as oportunidades de investimento que contribuam para o aumento do valor corporativo e utilizará as percepções de seus próprios negócios. Ele explorará a possibilidade de realizar investimentos inorgânicos destinados a expandir seus domínios de negócios e criar maior estabilidade.

Enquanto isso, para recompensar seus acionistas, o Grupo emitirá dividendos regulares com base em uma política básica de atingir um índice de pagamento de dividendos de 30%. Além disso, em uma mudança em relação à sua abordagem anterior de alocação de capital, o Grupo reservou ¥20 bilhões para o financiamento de possíveis recompras de suas próprias ações a serem executadas de forma flexível entre 14 de maio de 2024 e 13 de maio de 2025, com base na consideração de fatores, incluindo oportunidades de investimento estratégico, a posição financeira do Grupo e o preço de suas ações. A empresa também revisou o detalhamento de seus dividendos por ação (dividendo intermediário e dividendo de final de ano).

Por meio dessas iniciativas, o Grupo se esforçará para aumentar ainda mais seu valor corporativo.

Informação referente a acionistas, blé. Interessados podem conferir o novo plano de negócios da Square Enix aqui.

Particularmente ainda estou um pouco dividido quanto a esse novo plano. Acredito piamente que jogos multiplataforma são o caminho ideal, e estou feliz que a Square reconheceu que faltava marketing em vários jogos e que seu planejamento de lançamento estava totalmente bagunçado.

Porém, o foco em AAA me preocupa, ainda mais perante às notórias expectativas altíssimas que a Square tem em relação a esses títulos. Mas qualquer uma dessas preocupações vai se esvair se, por acaso, a Square lançar um Star Ocean ou Valkyrie Profile AAA, o que está mais perto de ser um devaneio enlouquecido do que uma esperança otimista.

Fonte: Gematsu.